銷售渠道差異化 看豐田和通用的本地化戰爭

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极速时时彩开奖计划 www.mpujb.icu 盡管近兩年車市疲軟,對整車廠和汽車經銷商而言是冬天來臨。但超過兩位數的穩定增長依然是國際亮點。中國的汽車生產和銷售遠沒有飽和。 在銷售渠道上,無論是大眾、東風和本田采用的所有品牌統一走整車廠-銷售大區-經銷商-顧客的四級模式,還是豐田和上

盡管近兩年車市疲軟,對整車廠和汽車經銷商而言是冬天來臨。但超過兩位數的穩定增長依然是國際亮點。中國的汽車生產和銷售遠沒有飽和。

在銷售渠道上,無論是大眾、東風和本田采用的所有品牌統一走整車廠-銷售大區-經銷商-顧客的四級模式,還是豐田和上海通用采用的“一個品牌一條渠道”的模式,都有著極強的生命力。

大眾

大眾在中國兩大合資廠——上海大眾和一汽大眾——的渠道是遍布全國的以分銷中心為支撐、以特許經銷商為主體、在整個營銷網絡內實行“三位一體”功能的市場化銷售服務體系。

作為中國汽車市場的探路者,大眾先入為主。但在中國車市從公務用車向家庭用車的過渡過程中,大眾遭受了很大的挑戰。2005年,大眾的重心之一就是削減在車市井噴期因產能過大而帶來的大量庫存。

2005年12月,上海大眾汽車金橋銷售服務有限公司百宜汽車銷售分公司正式開業,在國內汽車行業首家推出汽車Outlets(特售倉),這個類似化妝品、服裝行業的折扣店模式是上海大眾做出的最大創新,在目前國內汽車行業經銷商代理制一手遮天的銷售體系里,直供模式十分扎眼。

特售倉的設立主要是為了解決目前大眾面臨的庫存問題。2006年,庫存時間超過90天的車,基本就通過特定渠道進入特售倉進行銷售。

從2005年年初起,大眾放棄了以往按照經銷商批發數據做銷量統計的方法,改以實際零售數字作銷售統計,以獲得更為精確和以業績為導向的零售數據。通過經銷商局域網系統,大眾把預測的信息歸總,然后進行生產計劃和排程,大大削減了因市場預測不準而帶來的庫存。

2005年9月28日,一汽大眾3款國產奧迪下線,同時正式啟動醞釀3年之久的“個性化訂單”生產銷售模式。以奧迪A6為例,共有7種不同動力的基本車型,在此基礎上,有數百個選裝配件可供購買者進行選擇。從理論上來說,如果按一汽大眾提供的選裝配件進行組合,國產奧迪目前有7800多款車可供消費者選擇。奧迪由此成為國內第一個實現訂單生產的汽車品牌。訂單生產和個性定制將革新奧迪的銷售渠道。

2005年里,大眾汽車制定了一系列旨在強化競爭優勢的調整措施,其中戰略品牌管理和經銷商網絡的優化是調整核心,調整項目集中在產品戰略、生產效率、產能利用、品牌管理和定位以及經銷商網絡重組上。大眾在壓縮區域分銷中心的數量的同時,加強了分銷中心的職能,實現了一定程度的扁平化。

本田

相對于大眾,本田在中國市場上是后來者。為了在第一時間內搶得更多的市場份額,廣州本田在推出雅閣和飛度時走了高性價比路線。

進入中國初期,因為產能放得不大,客觀上造成了市場上的“饑餓感”。由于銷售旺盛,經銷商靠賣車的利潤成長了起來。但隨著本田汽車在國內保有量的增加,本田的渠道有跟大眾趨同的趨勢。

2005年,廣州本田完善了設在上海的華東大區、設在北京的華北大區、設在廣州的華南大區和華西大區的建制和庫容。廣州本田的“大區”是培訓、物流綜合體。比如,廣州本田把“大區”的車輛倉庫建在當地的鐵路線旁,在廣州專為廣本配套的火車支線伸延到廣本廠區,轎車上火車后直接拉到各大區的倉庫,大大減少了火車-汽車的二次物流成本。

同時,各大區是備件中心和培訓中心,每個“大區”都有5-10萬平方米的面積,有完善的教學、培訓區和模擬大型4S店的工位和布局。

作為日系廠商的代表,本田是訂單制模式的體現者。同時,廣本建大區倉庫的目的之一就是少向經銷商壓庫、減少它們流動資金的占用。

本田在跟東風合資后,由于東風本田銷售渠道過于薄弱,因此借用了廣州本田的渠道。

總之,與大眾控制經銷商數量不同,本田在國內的渠道建設還在繼續。

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